Le mot et la chose, comme presque tous les courants de management, nous viennent des États-Unis. Si l’on discute encore aujourd’hui pour fixer la date à laquelle remonte exactement cette pratique – 1958 selon certains auteurs, début des années 1980 chez General Electric –, on s’accorde généralement à considérer que la première personne qui utilisa l’expression executive coaching était le californien Dick Borough, et qu’il s’en servit pour décrire son programme de développement du leadership… C’est au cours des années 1990 que le coaching connaîtra la popularité dont il jouit désormais dans le domaine des ressources humaines.

… Plus profondément, le coaching a tenu à chercher ses lettres de noblesse dans des pratiques ancestrales, enracinées dans diverses traditions philosophiques. La revendication de ces illustres généalogies permet au coaching d’opposer son ancienneté à ceux qui lui reprochent de n’être qu’un engouement passager ou peu consistant. Or, le coaching n’est ni une nouveauté, ni une mode vouée à l’obsolescence. Certains observateurs le font remonter à la tradition aristotélicienne ou bouddhiste. Les avis sont plus partagés en ce qui concerne la maïeutique socratique, même si les dialogues platoniciens où apparaît Socrate peuvent se lire comme un prototype du coaching à l’antique… Il est assez rassurant de savoir que le coaching s’inscrit dans une longue tradition humaniste…

… Plus proche de nous, le dispositif popularisé par la psychanalyse et ses avatars préfigure la relation de coaching : face à face, écoute, non-directivité. Surtout qu’au début, un grand nombre de coachs possédait une formation ou une expérience de psychothérapeute. Aujourd’hui, ils ne représentent plus qu’une minorité des coachs en exercice…

Sous sa forme actuelle, la pratique du coaching est relativement jeune et pas encore unifiée dans sa pratique comme dans sa théorie. Ceci explique l’abondance des définitions dont on dispose…

… Pour notre part, nous retiendrons dans cet ouvrage la définition de la SFCoach (Société Française de Coaching, principale association française de coachs professionnels) : « Le coaching est l’accompagnement, limité dans le temps, de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. » …

… Le coaching part de l’idée que chaque personne possède en soi toutes les ressources nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels sa situation professionnelle l’expose. Le coach fait figure de catalyseur en instaurant une relation d’aide destinée à définir des objectifs et à mobiliser les ressources nécessaires pour les atteindre. Il permet à son client de prendre le recul qu’il ne peut s’accorder au quotidien et d’élargir sa réflexion, d’identifier de nouvelles façons d’éclairer une problématique, de conduire une analyse…

… Un coaching se pratique de préférence hors les murs de l’entreprise, ou, au moins, dans un lieu neutre. Les séances varient entre une heure et demie et trois heures (en moyenne deux heures), pour un nombre qui excède rarement dix séances étalées sur six à douze mois. La durée peut être plus resserrée (six mois, par exemple) mais l’on estime à quatre ou cinq environ le nombre minimum de séances permettant de parvenir à un minimum de résultats, étant donné qu’un coaching passe par plusieurs phases…

La liste des bénéfices potentiels que l’on est en droit d’attendre d’un coaching est presque aussi variée que celle de ses définitions. Chaque coach, chaque cabinet de coaching propose sa propre liste… Sous la diversité des appellations, tous ces bénéfices entretiennent un rapport avec la notion d’amélioration des performances et du mieux-être professionnel : concentration, communication, coopération, assertivité, leadership, engagement, équilibre vie privée/professionnelle, énergie, gestion du temps, etc….

Ces bénéfices peuvent être classés en trois familles :

- Les bénéfices cognitifs :
Les « coachés » apprécient l’amélioration de leur capacité d’analyse, de leur prise de recul, de leur capacité à prendre du recul, à redéfinir leurs repères et leurs objectifs, à mesurer la différence entre la réalité et sa représentation.

- Les bénéfices professionnels :
Les « coachés » ont remarqué que leur coaching avait développé ou réactivé leurs compétences managériales. Une remarque partagée aussi par leur entourage professionnel qui constate cette modification du comportement, également dans la durée. Plus de réactivité, d’autonomie, de délégation, de prise en compte de l’humain dans leurs décisions. Une meilleure gestion du temps et un sentiment accru de reconnaissance complètent le tableau.

- Les bénéfices psychologiques :
Gestion du stress, confiance en soi, réduction de l’anxiété. Le coaching s’inscrit dans la riche panoplie des outils d’épanouissement personnel et de résistance à la pression, à l’urgence, aux priorités contradictoires qui forment le quotidien de l’entreprise post-moderne soumettant ses salariés à la dictature du temps réel. À cet égard, la séance de coaching est souvent appréciée pour elle-même, indépendamment de son contenu, comme une « parenthèse », une « soupape de sûreté » ; elle est recherchée à cette fin. Voilà un cadre où le salarié prend enfin le temps de réfléchir sur lui-même et sur ses objectifs…

… L’entreprise, qui a pour but le profit, voit dans le coaching un moyen d’initier un jeu gagnant-gagnant. Un manager plus efficient, plus à l’aise avec ses équipes et sa hiérarchie, et qui s’engage dans un processus d’apprentissage ne peut pas ne pas avoir de conséquences sur le compte d’exploitation. Si la question du retour sur investissement du coaching n’a pas encore reçu une réponse précise satisfaisante (voir la question ci-dessous), les entreprises qui ont adopté le coaching dans la gestion de leurs ressources humaines ont empiriquement perçu son effet de levier, sa capacité à déclencher un jeu à somme non nulle, générateur de gains réciproques. Et si le succès du coaching venait de ce qu’il ait enfin trouvé la quadrature du cercle du conseil en management ? Une méthode humaniste profitant autant au salarié qu’à l’entreprise. Ce qui ouvrirait des perspectives pour l’économie entière…

Pour vous donner des informations sur cette question complexe, voici l’essentiel d’une conférence de Jean-Yves Arrivé donnée depuis plusieurs années sur ce thème à l’Université Paris VIII.

Voici quelques objectifs pour justifier la mise en oeuvre d’un coaching individuel. Bien sûr, cette liste n’est pas exhaustive… Faciliter l’intégration d’un nouvel embauché durant les premiers mois d’une prise de fonction.

• Accompagner l’évolution d’un collaborateur qui prend une responsabilité managériale
• Offrir un espace de travail pour faire face à des changements organisationnels, structurels, …
• Permettre le développement des compétences d’un manager dans le champ de l’intelligence émotionnelle (relations interpersonnelles, empathie, assertivité, capacité à informer, expliquer, convaincre, motiver).
• Améliorer un rapport au travail difficile : stress, anxiété, burn out…

Dans le domaine de l’équipe :
• Développer, susciter la cohésion,…
• Dépasser les conflits, les tensions, …
• Favoriser la coopération, le travail en synergie sur la durée, …
• Travailler sur les risques psychosociaux,…

… Le coach, le futur « coaché » et, éventuellement, le responsable des ressources humaines prennent suffisamment de précautions préalables pour s’assurer que le coaching se déroule dans des conditions sereines et contrôlées, qu’il ne porte pas atteinte à l’intégrité morale et psychologique du « coaché » et qu’il produise les effets que l’on attend de lui… Nul n’est à l’abri de mauvaises surprises, et il est important pour le coach de déterminer si les problèmes de son client ne relèvent pas plutôt d’une approche psychothérapeuthique. Cette question a fait l’objet d’une nombreuse littérature…

… C’est en particulier le thème central du fameux article fondateur de Steve Berglas dans la Harvard Business Review de juin 2002, « The very real dangers of executive coaching » … En l’occurrence, il s’agit de contre-indications au coaching plutôt que de la description de clients présumés ou avérés « incoachables »…
… Au sens propre du terme, un client « incoachable » serait quelqu’un qui, malgré toute sa bonne volonté, ne retirerait aucun bénéfice du coaching, quel que soit le coach qui le suive. Dans ces cas-là, le vieux fond freudien qui sommeille chez certains coachs les amène à invoquer des résistances au coaching…

… C’est au coach de savoir repérer les clients réfractaires ou manipulateurs, ou encore les demandes ambiguës, cachées ou paradoxales qui sont monnaie courante dans la relation d’aide. Pourtant, il existe bien selon nous des limites au coaching et la formation du coach doit lui permettre de les identifier. Comme le relève avec pertinence Roland Brunner, coach et psychanalyste, dans une récente conférence de la SFCoach, « ce n’est pas parce qu’il y a une demande qu’il faut prendre… Il s’agit d’analyser la demande selon la structure psychique… On ne s’engage que s’il y a une structure névrotique normale en face de nous […]. Toutes les structures perverses ou psychotiques sont des contre-indications au coaching[…] Il convient de trouver une parade élégante pour ne pas prendre en coaching ».

… Selon les dernières estimations de l’ICF, on compte environ 20 000 coachs de par le monde. En France, ce nombre s’établit actuellement aux environs de 2 000 à 3 000 praticiens facturant des prestations de coaching (parmi ceux-ci, moins de 400 sont accrédités). En Tunisie, au Maroc, ils ne sont que quelques dizaines. … Il est vrai que l’absence de barrières à l’entrée et de freins réglementaires, conjuguée à l’attrait de la nouveauté, fait du coaching une activité professionnelle particulièrement recherchée.

… On ne peut présenter le coaching comme un métier qui comporterait un cursus sanctionné par un diplôme d’état, ainsi qu’un ensemble de règles et de lois pouvant s’imposer aux praticiens, l’existence d’un syndicat ou d’un ordre professionnel, et des références théoriques partagées. Très souvent, cette pratique complète en fait celle d’un formateur, d’un consultant, voire d’un thérapeute qui possèdent alors un portefeuille de deux, voire de trois activités professionnelles… Mais une chose est sûre, à mesure que le marché entre dans sa phase de maturité, la professionnalisation des coachs devient la norme, sous l’impulsion, particulièrement, des associations professionnelles de coachs selon le principe de l’intérêt bien compris…

… Typiquement, un coach a un certain âge, qui va avec l’expérience et le recul qu’on attend de lui. Un coach de moins de 40 ans – et c’est un minimum – semble assez peu crédible. Jacques Trentesaux dresse dans L’Express le portrait-robot suivant du coach : « Un ex-directeur des ressources humaines (DRH) d’une vingtaine d’années d’expérience, licencié après une restructuration et à forte sensibilité sociale. Soit beaucoup de "jolis cœurs" mus par le désir ardent de mettre un zeste d’humanité dans la jungle du business. » Derrière l’ironie du propos, il faut entendre que tous les coachs ont un « vécu », que leur parcours n’ont pas toujours été lisses, linéaires ou lisibles, que ces failles qu’ils ont surmontées sont leur outil principal pour entrer en résonance avec leurs futurs clients. Le coaching est une vocation de seconde partie de carrière, pas un choix d’étudiant avec parfois une fonction réparatrice, comme le rappelle le même article de L’Express : « À côté de ces humanistes authentiques, on trouve aussi nombre de consultants, formateurs, ou chasseurs de tête attirés par une reconversion facile et rentable, puisque bien souvent ils pensent pouvoir se contenter de reproduire ce qu’ils faisaient auparavant, simplement sous une nouvelle appellation…

Globalement, les entreprises perçoivent d’abord le coaching comme un moyen de répondre à une situation à « enjeu fort », à une situation tendue, avant de le considérer comme un outil de développement personnel et professionnel. Elles manifestement clairement une préférence pour une approche plus corrective que préventive, même si rien n’empêche, en théorie, d’inscrire un coaching dans une logique de gestion prévisionnelle des ressources humaines et de développement des compétences…

… L’étude Syntec rappelle que 85 % des DRH interrogés admettent bien connaître la pratique. On peut dire que le travail de sensibilisation effectué par la profession aura porté ses fruits, une étude américaine estimant qu’il faut compter trente ans entre la naissance d’une idée et son arrivée à maturité… Désormais, les entreprises identifient aussi bien les situations qui relèvent du coaching – y compris les PME –, et commencent à avoir spontanément le « réflexe coaching », même si certaines d’entre elles manifestent encore une tendance à confondre coaching et formation…

En ce qui concerne l’évaluation du coaching, il est aujourd'hui considéré comme un investissement à long terme qui bénéficie tant à l'individu qu'à l'entreprise pour 72 % des personnes consultées (étude Syntec 2004). La même étude révèle que seul 1 % des personnes consultées considèrent le coaching comme une « mode passagère »… … Le coaching est parvenu à l’âge adulte. Pour les entreprises, et d’abord pour les ressources humaines, le coaching est devenu un outil connu et pratiqué, presque banalisé. Une performance d’autant plus remarquable qu’il ne pouvait pas garantir son efficacité par des preuves irréfutables. réputation auprès des entreprises s’est d’abord construite sur le bouche à oreille, option risquée, car il n’est guère de plus mauvaise publicité que l’opinion d’un utilisateur déçu.

… Il faut noter que dans ce domaine précis de la recherche du coach, les entreprises admettent volontiers s’appuyer sur des considérations subjectives pour prendre leur décision. Isabelle Frings-Juton relève dans son enquête que « pour plus de deux tiers des entreprises, "l’affinité" entre le coach et le coaché est le critère dominant sur le choix du coach » . Par essence, le coaching ne saurait être quantifiable. Néanmoins, des processus de présélection des coachs tendent à se développer en entreprise ou en cabinet afin de permettre un premier tri et d’éviter des erreurs de choix trop manifestes…
Enfin, la même étude signale que « le budget alloué au coaching est dans 59 % des cas inférieur à 9 150 euros par personne suivie et la durée optimale se situe entre 4 et 8 mois pour 62 % des répondants », et que « le coaching est aujourd'hui considéré comme un investissement à long terme qui, selon 72 % des personnes consultées, bénéficie tant à l'individu qu'à l'entreprise. 57 % des sociétés l'utilisent de façon occasionnelle contre 29 % qui l'utilisent de plus en plus souvent »…

S’il n’y avait qu’une seule notion à retenir parmi toutes ces opinions, ce serait l’idée que le coaching est perçu comme un investissement à long terme par un grand nombre d’entreprises (72 %). C’est là un démenti assuré à tous ceux qui ne veulent voir dans le coaching qu’une marotte de plus ; surtout, c’est un espoir qui montre que l’humain, la prise en compte des salariés, restent au cœur des préoccupations des entreprises. Tout simplement parce qu’il en est le moteur.